Notícias do setor

Vulnerabilidade venerada: o giro copernicano da liderança na pandemia


A pandemia talvez tenha abalado irreversivelmente o último alicerce de uma obsoleta epistemologia da liderança. A ideia de que liderança efetiva é força masculina, disciplina militarizada e reguladora se desnutriu. Para usar a expressão de Immanuel Kant para descrever a passagem do antropocentrismo para o heliocentrismo no clássico “Crítica da Razão Pura”, o que acontece com a ideia de liderança é um “giro copernicano”. A pandemia mostra que o conhecimento da liderança gira em torno do propósito maior que fertiliza a vida, sob a disciplina artística compromissada com a transformação de si e dos espaços para produzir aquilo que nunca existiu.

A pandemia mostrou que não precisamos acreditar em figuras que representam uma liderança forte. O que precisamos é acreditar na nossa força. Este é o giro.

Se o caos desta crise econômica, sanitária, social e espiritual mostra que todos têm fraquezas, a liderança de nosso tempo é vulnerável. E mais do que isso: sua vulnerabilidade é venerada, pois é na transparência que nasce a segurança para reconhecer e compartilhar pontos fracos para tonificá-los.

Nesta quarta-feira (30), a Câmara de Comércio norte-americana Amcham chamou à mesa virtual líderes de empresas como Google, GE e Magalu para refletir sobre a vulnerabilidade como poder da liderança. Executivos e executivas dividiram experiências e pontos de vista sobre o grau utilitário de suas posturas que permitiram a equipes notar suas vulnerabilidades, além de percepções de como o empreendimento de trabalhar a vulnerabilidade do outro pode melhorar a experiência individual, coletiva e do negócio.

Todas as lideranças participantes do evento relacionam o interesse em investimentos e talentos nas empresas a lideranças capazes de somar a diversidade das vozes.
Vulnerabilidade do líder e das corporações

Na mesa eletrônica da Amcham, o CEO do Magazine Luiza, Frederico Trajano, contou que a pandemia foi a crise mais dura do grupo, sob a qual decisões podiam afetar seriamente o negócio e a saúde das pessoas. “Foi um momento de muita tensão, de lidar com o incerto. Procurei ser transparente com a equipe, com conversas muito frequentes, mostrando minha vulnerabilidade e incertezas — como foi quando fechamos todas as lojas e não sabíamos quando iríamos voltar. Temos 47 mil funcionários e, infelizmente, alguns morreram (não por conta do exercício do trabalho). A gente procurou ser transparente em relação a isso. Essa transparência de demonstrar o que não sabe e minha preocupação ajudaram a criar união para o time que hoje sai mais fortalecido”, lembra Trajano em conversa com seu mentor Luiz Carlos de Queirós Cabrera, presidente da LCabrera.

O CEO do Magalu observa ter trabalhado mais o senso coletivo que o individual foi relevante para atravessar o momento de crise, e que viu as pessoas se desenvolvendo mais pessoal e profissionalmente, colaborando com outras áreas mesmo que não resultasse no alcance de metas.

A experiência do Magalu como grupo também envolveu a exposição de vulnerabilidades. A empresa admitiu para si e à sociedade que tinha absorvido o racismo estrutural da cultura brasileira. “Fizemos um programa para negras e negros. Tínhamos conhecimento a partir de dados que mais de 50% no Magalu era de pessoas negras, mas apenas 14% estavam em cargos de liderança. Olhando para o programa de trainee nos últimos 20 anos, a proporção era ainda menor. Portanto, não conseguiria resolver o problema fazendo a mesma coisa. Fizemos um programa no ano passado escancarando nossa vulnerabilidade. Se fosse uma ação para ‘lacrar’, teríamos sido muito mais penalizados. Mas, como isso era verdadeiro, tivemos credibilidade, pois dificilmente alguém vai te criticar tanto por você querer ser melhor que no passado”, reflete Trajano.
Sobre medos e fraquezas

No painel com o presidente do Google, Fábio Coelho, e a brilhante presidente da GE Brasil, Viveka Kaitila, o papel dos medos e fraquezas foi colocado como componente natural da experiência de liderança que pode ajudar no processo de desenvolvimento da competência. Tudo depende da humanização das relações estabelecidas — i.e., da liberdade e capacidade de se situar no cosmo como indivíduo.

Para Viveka, a pandemia propiciou que o aspecto humano permeasse um pouco mais as relações, acelerando a tal naturalização da vulnerabilidade como elemento de transformação do líder. “Faz uns 10 anos que venho debatendo sobre esse assunto. A pandemia trouxe um aspecto muito mais forte para dentro da liderança. Toda essa incerteza e medo que a pandemia gerou em relação aos negócios e à situação geral acelerou a discussão do coletivo, da união das equipes, de como são as decisões conjuntas. Isso ajudou as pessoas a se aproximarem e se engajarem em torno de um propósito com o mundo.”
Sobre afeto e confiança

Criada na dicotomia entre pessoal e profissional e com o lado profissional sem medo, foi em um programa de liderança para mulheres que Viveka aprendeu sobre o afeto para gestão do medo e fraquezas como meio de desenvolvimento de uma liderança humanizada. “Foi transformador. Há alguns anos, por exemplo, descobri que estava com câncer. Foi na semana de Natal, bem em um dia que iria conhecer meu chefe. Não sabia o que fazer, e decidi contar para a equipe. A reação não poderia ter sido melhor. A gente se uniu e acho que eu jamais teria feito isso se não fosse o curso e o entendimento de que você só pode ter realmente a confiança das pessoas se elas souberem o que está se passando.”

Se o afeto pode ser tratado como via de superação da vulnerabilidade, o estabelecimento de um consenso de troca e ombridade nas relações emerge como fonte de confiança em uma liderança mais direcionada ao interesse coletivo. Nesse sentido, para o presidente do Google uma sociedade com tamanha abundância de informação pede ambientes de conforto para as pessoas se voluntariarem a informar e trocar informações. “Cada vez mais temos que ser menos hierárquicos em nossas relações para fazer um ambiente que conduza uma troca saudável.”

Para ele, as quatro conhecidas necessidades dos seguidores de líderes (confiança, esperança, estabilidade e compaixão) transcendem as relações de supervisão e trabalho, e por isso fazem total sentido no momento de insegurança pelos quais todos os times e líderes conhecidos estão passando.

Fonte: Consumidor Moderno